Onderstroommanagement

Bovenstroom en onderstroom

In elke organisatie zijn er twee verschillende stromen, een bovenstroom en een onderstroom. Of we er nu voor kiezen om daar bewust mee om te gaan of niet, ze zijn er altijd allebei. Vaak wordt de vergelijking gemaakt met een ijsberg, 10% zit boven water en de rest is (vaak) niet of slechts gedeeltelijk zichtbaar.

Er is een individuele boven- en onderstroom maar dit bestaat ook (altijd) op organisatieniveau. Onderzoek toont aan dat investeren in beide stromen, en dat zowel op individueel als organisatieniveau, zorgt voor meer productiviteit, creativiteit, betrokkenheid,… Tegelijk zorgt het voor een vermindering van (langdurige) ziekte en gaan er minder werknemers de organisatie willen verlaten.

Hard en zacht

Hard en zacht De bovenstroom kunnen we het best omschrijven als harde data. Dit deel gaat over cijfers. Over strategie, over targets en KPI’s,.. Alles wat meetbaar is in elke organisatie.

Bij de onderstroom ligt het iets moeilijker omdat dit gaat over waarden en normen, over gevoelens en emoties,… Noem het de zachte kant van het verhaal. In een cultuur kan het gaan over angst, veiligheid, macht en machteloosheid,… Het gaat over de identiteit van de individuele werknemer en tegelijk over de cultuur en identiteit van de hele organisatie. Deze dingen zijn niet altijd heel concreet te krijgen, in hun aard zijn ze altijd veranderlijk. Voor een organisatie (waar meten ook weten is) kan dit heel lastig zijn. Van beide stromen wordt er het minstens gesproken over of gewerkt met de onderstroom, omdat het moeilijke materie is en omdat het niet altijd concreet gemaakt kan worden. Het hart, de intuïtie, de fijngevoeligheden,… zijn geen thema’s waar we heel rationeel en concreet in kunnen zijn.

Op individueel niveau hebben we het in de bovenstroom over competenties, ervaring, kennis,… In de onderstroom gaat het dan over identiteit, zelfbeeld, waarden en normen,…

80% van de tijd voor 10% van de stroom

Alle organisaties investeren het overgrote deel van hun tijd in de bovenstroom. Dat is niet zo bijzonder, het is SMART, je kan het vastpakken, je kan analyseren en verbeteren en dat dan ook weer proberen. Als de data positief evolueert, dan groei je als onderneming. En toch kan een organisatie die op papier groeit met interne problemen geconfronteerd worden zoals ziekteverzuim, hoge uitstroom van ervaring, conflicten in teams,… Door naar de bovenstroom te blijven kijken, kan je heel vaak de symptomen zien van de echte oorzaak die zich schuilhoudt in de onderstroom.

Uiteraard kan dit variëren maar gemiddeld genomen is de invloed van de bovenstroom op de organisatie ongeveer 10%, wat 90% voor de onderstroom betekent. Er komen zeker ook onderstroomthema’s naar boven tijdens functioneringsgesprekken, uitdienstgesprekken of situaties waar aan conflictmanagement wordt gedaan maar (ook hier gemiddeld genomen) gaat het maar om 20% van de tijd. 80% van de agenda van leidinggevenden gaat naar bovenstroommanagement.

Onderstroom is intuïtie

De verdeling 90/10 is een vaststelling, dat is ook zo voor de tijdsinvestering van 80/20. De bovenstroom is rationeel en concreet, dat kan je vastpakken. Aan de onderstroom is meer werk, het is moeilijk terrein en je moet als manager ook de kennis hebben om je hier doorheen te bewegen. Nog veel belangrijker is hoe je hier goed mee begint: onderstroom is namelijk buikgevoel. Het is een intuïtief aanvoelen dat er iets niet helemaal juist zit en daarvoor moet je voldoende bewustzijn hebben. Door altijd bezig te zijn met de bovenstroom en nooit in het hier en nu te zijn, pikken de voelsprieten de signalen uit de onderstroom niet op. Hierdoor gaat hun (negatieve) invloed vergroten en uit zich dat in symptomen in de bovenstroom. Waarop de organisatie de symptomen gaat bestrijden om de cijfers beter te krijgen.

Elke organisatie wilt dingen als ‘commitment’, een ‘go getter’, geen ‘nine to five-mentaliteit’. Je kan dat niet vragen als organisatie zonder hiervoor ook de juiste cultuur te onderhouden. Als je draagvlak, betrokkenheid, zelfsturende teams en verantwoordelijkheid wilt, dan moet het hart van de organisatie dit ook uitdragen. Lead by example, oprecht en authentiek. Authenticiteit kan je bovendien niet nabootsen, dat zit in de onderstroom en werknemers pikken dit (on)bewust op.

De onderstroom naar boven brengen

Over Mensen heeft een aantal tools en methodieken om de onderstroom zichtbaar te maken. Uiteindelijk gaat het in de eerste plaats over praten met de betrokkenen. Leidinggevenden, werknemers, het management. De structuur van de organisatie, de visie en missie duidelijk krijgen en dit als een blauwdruk over de onderstroom heen leggen. Wat zijn de kernwaarden van de organisatie en klopt dat ook in de onderstroom? Wat is de individuele identiteit van de werknemers en hoe is de verbinding met de identiteit van de organisatie? Het is belangrijk om te werken aan een structuur, een visie, protocollen,… maar het is belangrijk om te weten dat dit maar 10% van de organisatie is. Een visie die niet gedragen is door de onderstroom, heeft per definitie minder draagvlak en minder betrokkenheid. Over Mensen werkt ook op individueel niveau samen met teamleaders, leidinggevenden, managers,… om te werken met hun kernwaarden, met hun bewustzijn en intuïtie. Maar ook aan de communicatieve en sociale vaardigheden om een goede onderstroommanager te kunnen zijn. Natuurlijk moet het altijd concreet zijn en ik maak het zo concreet mogelijk. Het gaat over het zichtbaar maken van de onderstroom, naar het collectief bewustzijn. De vruchten hangen dan vaak ook weer in de bovenstroom, want het management weet wat er leeft op de werkvloer en de werkvloer weet wat het management nu precies bedoelt met die visie. Harde cijfers hebben maar een beperkte invloed, als iedereen naast mekaar doorpraat en er is geen verduidelijking, dan blijft er potentieel onbenut.